Regulierungsbehörden weltweit richten ihren Blick zunehmend auf das Verhalten von Banken und Finanzdienstleistern. Unternehmenskultur, Verantwortlichkeit des Senior Managements und Produktgovernance stehen seit Jahren im Mittelpunkt behördlicher Prüfungen. Doch eine Fähigkeit, die bislang kaum auf dem Radar der Aufsicht erscheint, könnte schon bald unter dasselbe Mikroskop geraten: die Verhandlungsfähigkeit.
Dabei ist die Ausgangslage alarmierend. Verhandeln gehört zum Tagesgeschäft jeder Bank, ob im Firmenkundengeschäft, im Einkauf, in der Rechtsabteilung oder im Risikomanagement. Und trotzdem fehlt es in den meisten Instituten an klaren Richtlinien, systematischem Training und nachvollziehbaren Prozessen für etwas so Grundlegendes.
Der regulatorische Wandel und seine Lücken
Seit der globalen Finanzkrise hat sich das regulatorische Umfeld für Banken grundlegend verändert. In Deutschland und im gesamten DACH-Raum haben BaFin-Vorgaben, europäische Kapitalmarktregulierung (MiFID II) und die zunehmend strenge ESG-Berichtspflicht die Compliance-Anforderungen in die Höhe getrieben. Großbanken wie Deutsche Bank, Commerzbank oder die Landesbanken haben erhebliche Ressourcen in die Erfüllung dieser Auflagen gesteckt.
Doch während Verkaufsprozesse, Produktgestaltung und Kundenbetreuung unter intensiver Beobachtung standen, blieb eine zentrale Geschäftspraxis fast vollständig außen vor: die Art und Weise, wie Mitarbeitende verhandeln. Eine Umfrage unter Bankfachleuten zeigt ein bezeichnendes Bild. 69 Prozent der Befragten verhandeln mindestens einmal pro Woche mit Kunden, doch 68 Prozent gaben an, dass ihr Haus keine klare Richtlinie oder kein klares Verfahren für Verhandlungen hat. Das ist eine strukturelle Schwachstelle, die sich Regulierer früher oder später vorknöpfen werden.
Verhandlungskompetenz: Annahme statt Gewissheit
In vielen Banken gilt Verhandlungsgeschick als selbstverständliche Eigenschaft. Man geht davon aus, dass ein erfahrener Relationship Manager, ein Firmenkundenbetreuer oder ein Einkäufer von Natur aus gut verhandelt. Formale Bewertungen oder strukturiertes Verhandlungstraining sind die Ausnahme. Die Umfrageergebnisse belegen dies: 27 Prozent der Befragten haben noch nie ein formales Verhandlungstraining absolviert.
Hinzu kommt ein weiteres Problem: Wenn Verhandlungen eskalieren, werden sie oft an Führungskräfte der oberen Ebenen weitergegeben. Doch auch diese agieren häufig ohne abgestimmte Strategie, ohne klar definierte Ziele und ohne Kenntnis des Verhandlungsstands. Das Ergebnis: Es werden mehr Zugeständnisse gemacht als notwendig, und der Wert der Vereinbarung für das Institut wird unnötig geschmälert. Weniger als 5 Prozent der Befragten binden Managing Directors oder vergleichbare Führungsebenen systematisch in die Verhandlungsplanung ein.
Dies ist kein Randproblem. Verhandlungsvorbereitung ist Macht, besonders in einem unsicheren wirtschaftlichen Umfeld. Wer ohne klare Strategie in Gespräche geht, überlässt Wert auf dem Tisch, den er nicht zurückbekommt.
Regulierung hat den Vertrieb verändert, aber nicht die Verhandlung
64 Prozent der Befragten sagen, dass sich ihr Vertriebsprozess durch regulatorische Anforderungen erheblich verändert hat. Nur 31 Prozent berichten von entsprechenden Anpassungen in ihren Verhandlungsprozessen, und 14 Prozent sehen keinerlei Veränderungen. Das ist ein erhebliches Missverhältnis.
Banken, die sich gegenüber Kunden als partnerschaftlich und fair positionieren, müssen sicherstellen, dass diese Haltung auch in Verhandlungssituationen zum Ausdruck kommt. Eine Kultur, die im Kundengespräch auf faire Ergebnisse ausgerichtet ist, aber im Verhandlungsraum rein kompetitiv agiert, erzeugt eine Inkohärenz, die Regulierer zu Recht hinterfragen würden.
Hinzu kommt die Frage der Variablen. Kunden sehen eine Bank als Einheit, während intern oft verschiedene Geschäftsbereiche für unterschiedliche Produkte verantwortlich sind. Wo möglich sollten Banken die Verhandlungsvariablen systematisch prüfen und ausweiten, innerhalb des regulatorisch und rechtlich Möglichen. Das erhöht die Wertschöpfung für beide Seiten.
Risikobewertung: Das fehlende Glied
Jede Verhandlung birgt Risiken. Konflikte, Reputationsschäden, rechtliche Fallstricke oder schlicht der Verlust eines wichtigen Kunden sind reale Szenarien. Eine fundierte Verhandlungsrichtlinie sollte daher die Risikobereitschaft eines Instituts explizit berücksichtigen und in den Planungsprozess integrieren. Doch nur 32 Prozent der Befragten gaben an, Risiken systematisch in ihre Verhandlungsplanung einzubeziehen.
Dieser Befund sollte in einem Umfeld, das auf explizite Evidenz setzt, aufhorchen lassen. „Zeig mir, dass es funktioniert” ist längst die Erwartung der Regulierer. Wer Verhandlungsführung als implizite Fertigkeit behandelt, die man bei Bedarf eben einsetzt, wird Schwierigkeiten haben, den Aufsichtsbehörden zu belegen, dass seine Richtlinien und Verfahren tatsächlich gelebt werden.
Die Parallelen zur Gleichstellungsfrage im Unternehmenskontext sind auffällig: Auch dort zeigt sich, dass gut gemeinte Absichten ohne strukturelle Verankerung kaum nachhaltige Wirkung entfalten. Dasselbe gilt für Verhandlungskompetenz.
Was Banken jetzt tun sollten
Wer als Institut die Verhandlungsfähigkeit seiner Mitarbeitenden ernst nimmt, braucht mehr als gutes Zureden. Es braucht eine klare Richtlinie, die definiert, wie verhandelt wird. Es braucht regelmäßige Verhandlungsberatung und strukturiertes Verhandlungstraining auf allen relevanten Ebenen, von der Sachbearbeiterin bis zum Vorstandsmitglied. Und es braucht Managementinformationen, die belegen können, dass diese Richtlinien auch angewendet werden.
Institutionen wie VW Financial Services, Allianz oder die DZ Bank Group, die in der Fläche verhandeln, wissen, dass konsistente Ergebnisse kein Zufall sind. Sie entstehen durch Vorbereitung, Prozess und Übung.
The Gap Partnership, der globale Spezialist für Verhandlungsberatung und Verhandlungstraining, arbeitet seit Jahren mit Finanzinstituten und global tätigen Unternehmen zusammen, um genau diese Strukturen zu schaffen. Nicht als kurzfristige Schulungsmaßnahme, sondern als strategischer Aufbau echter Verhandlungskompetenz.
Verhandlungsberatung ist dabei kein Luxus für Großunternehmen. Sie ist ein notwendiges Fundament für jedes Institut, das seine Kundenbeziehungen konsistent, fair und wertsteigernd gestalten will.
Im Verhandlungsseminar lernen Mitarbeitende nicht nur Techniken. Sie verstehen, warum Verhandlungen so verlaufen wie sie verlaufen, und wie man diesen Verlauf bewusst beeinflusst. Das ist der Unterschied zwischen Intuition und Kompetenz.
Ausblick
Regulierer werden früher oder später die Frage stellen, wie Banken sicherstellen, dass ihre Mitarbeitenden fair, konsistent und im Einklang mit der Unternehmensstrategie verhandeln. Wer dann keine Antwort hat, wird in Erklärungsnot geraten.
Die gute Nachricht: Die Grundlagen für eine robuste Verhandlungsrichtlinie sind überschaubar. Was fehlt, ist meist nicht die Einsicht, sondern der Wille, Verhandlungsfähigkeit als strategische Priorität zu behandeln und nicht als selbstverständliche Eigenschaft, die man hat oder eben nicht hat.
Wer diesen Schritt geht, wird merken, dass der Wert, der in Verhandlungen bisher liegen gelassen wurde, erheblich war. Und er wird ihn nicht wieder liegen lassen.
Über den Autor
Michael Lally verfügt über umfangreiche Erfahrung als Unternehmensführer auf Ebene des Executive Director, u.a. in den Bereichen Strategie, Vertrieb, Marketing, Risiko, Kontrolle und Governance. Er hat erfolgreich Transformationsprogramme geleitet und nachhaltiges Wachstum durch Leadership und strategisches Denken vorangetrieben, unter anderem bei einem großen internationalen Finanzinstitut.
